什么是给予指南针?
我们将捐助者与学习资源和方法联系起来，以支持社区主导的解决方案。更多了解我们．
给出指南针的建议:
•《斯坦福社会创新评论》(Stanford Social Innovation Review)以詹姆斯·欧文基金会(James Irvine Foundation)的新领导力网络为例，阐述了促进公民进步的经验教训。
•合作是这里的主要因素——信任是必不可少的。我们可以在哪些方面将这些经验教训应用到我们自己的网络中，建立更强大的伙伴关系?
2012年，詹姆斯欧文基金会(James Irvine Foundation)聘请了我当时所在的摩立特研究所(Monitor Institute)，研究在加州圣华金河谷(San Joaquin Valley)建立非营利领导力网络的潜力。该基金会对这一领域特别感兴趣，因为它面临着许多挑战——高失业率和贫困、糟糕的空气和水质量，以及健康不平等等等——而它用于解决这些问题的慈善资源相对较少。在欧文与当地非营利组织受助人的谈话中，基金会发现他们有兴趣进行更多的能力建设，以帮助非营利组织领导人应对这些挑战。
我们的变化理论假设，真正的影响大多发生在地面上，在一个物理的地方。通过连接一个城市和县的领导，帮助他们创建共同的工作方法，建立深厚的信任，并扩大他们跨界工作的能力，我们认为我们可以达到临界质量。
考虑到这个框架，我们还想整合几个重要的——相对较新的——社会变革方法。为此，我们借鉴了在摩立特和其他地方学到的关于促进和发展协作网络的一切知识，并以建立信任关系为重点。此外，我们从系统的角度来理解当地环境，以及社区改变的最终“结局”——看到更大的整体并找到干预的杠杆点。
我们开始整合设计思维，与斯坦福大学设计学院的同事和其他人合作，看看这种方法如何帮助简化大问题，提供关于最终用户的见解，并为公民创新和社区问题解决创造一个人类“容器”。在大多数情况下，我们把与管理和个人领导力发展相关的框架放在一边。我们也以一种紧迫感来对待这项工作。我们的项目不是让每个队列持续一年或更长时间，而是在六个月内召集9天。
最后，我们为参与者设计了一个有意的学习弧:第一个为期三天的会议是关于通过跨部门和系统的镜头了解他们的当地背景和社区。我们也利用那个周末快速深入:通过三分钟的演讲，参与者分享了他们的个人故事，以及他们工作背后的“我为什么做我所做的事情”，彼此了解并建立信任。
阅读全文建立跨部门领导网络作者是希瑟·麦克劳德·格兰特，发表于《斯坦福社会创新评论》。