1。假设在慈善事业的成功很简单,商业上的成功。未能认识到慈善事业,几乎可以确定的是,在最艰难的挑战——那些商业和政府没有解决,会导致各种各样的问题。
2。不做基础的整体性能评估的辛勤工作。董事会经常问不切实际的一个比率,衡量编程性能——未能认识到,没有模拟股票升值或盈利能力存在于慈善事业。
3所示。生活在“基础泡沫”未能建立反馈机制。任何方法的评估需要包括坦诚,比较受资助者和其他关键的反馈观众所以董事会不生活在赞美的泡沫,几乎不可避免地围绕这些隶属于大型基础形式。
4所示。相信他们的基金会的资源是相对于要解决的问题。几乎不可避免的是,基础资源相对很小的问题被解决。这使得焦点和协作关键是否达到目标。
5。不学习历史。忽视过去的成功和失败的好处没有人除了慈善管理顾问的新兴领域——太多的商业模式是建立在销售“新”的框架和方法,事实上,明显很老。
6。相信这是董事会的受托责任,讨论和批准授予。拨款获得讨论在缺乏明确的目标和策略,具有讽刺意味的是,更多的资源被浪费,比如果董事会委托grantmaking授权员工,但有关标准和更清晰的逻辑,应该引导他们。
7所示。在管理和over-scripting会议。同僚合作得到价值在辩论——事实上,主席和首席执行官通常试图pre-wire一切,没有真正的异议或争议发生在整个董事会。这导致董事会会议,价值不大,顺便说一句,也完全无趣。
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