基金会为发展计划战略而留出的时刻，是一个令人兴奋的机会，可以让我们广泛而深入地思考如何进行持续的系统变革，以及如何为解决重大的社会或环境问题做出最佳贡献。在“大思考”的兴奋时刻，当便利贴贴在墙上，当理论被讨论时，人们很容易忽视操作细节，这些细节决定了出色的新想法能否在现实世界中开花结果。当基金会在制定战略时了解其自身的运营限制时，领导层、员工和受助人都能得到最好的服务，这样出现的游戏计划就能与可用的资金、劳动力、融资工具、政治影响力和注意力范围相匹配。

那些想要确保他们同时思考战略上的“什么”和实际的“如何”的基金会领导人应该意识到他们在自己的团队中有可以利用的专业知识。来自赠款管理、财务、法律、通信和人力资源等行政部门的工作人员，以及来自项目团队的支持人员，可以成为战略发展的真正合作伙伴，突出一个战略方向与另一个战略方向的操作分支。行政和项目支持人员从他们的制度角度出发，可以帮助思考五个基本问题，这些问题是任何战略资助人在制定项目和战略时都应该优先考虑的。

  1. 我们是否有实施这一战略的人员?
  2. 我们会有成功的拨款和管理资金吗?
  3. 我们有合适的融资工具吗?
  4. 我们的政治形象是这项战略的资产吗?
  5. 我们有耐心吗?

通过将运营方面的考虑整合到战略制定中——将“我们想做什么”与“我们是谁”相匹配——基金会领导人将能够更快、更顺利地开始战略实施，从而增加成功的机会。此外，从一开始就让管理和项目支持人员参与进来，将有助于建立对目标和实现成功的手段的共同理解，并在整个组织中充分发挥创造力和知识。

阅读全文战略愿望和业务限制作者是有效慈善中心的露丝·莱文。