董事会在大流行期间努力履行受托人职责时，发现自己面临着一系列挑战。但是，这种大流行病的挑战可能为以长期有益的方式演变治理提供机会。我们寻求提供一些指导，这些指导不仅针对大流行，而且可能在危机过后为董事会及其机构服务。

大流行迫使董事会成员以不同的方式对待他们的工作。用不同的方式做事的核心是用不同的方式思考问题。复杂的环境意味着原因和结果是未知的，很少有正确的答案。一些董事会成员怀旧感十足，墨守成规;有些人对复杂的问题寻求过于简单的答案;一些人拒绝在这种复杂的环境中进行管理。董事会必须能够展开讨论，产生想法，并允许员工团队倾向于紧急实践(而不是依赖于过去的最佳实践)。我们需要做出决定，但首先要做的是理解。

一些建议:

  • 与其鼓励董事会对公司目前面临的问题采取切实可行的解决方案，不如开展一场对话，讨论公司想要维护的核心价值观。你的组织看重什么?这些价值观可能是卓越的规划、公平、社区或协作。
  • 重新考虑董事会决定问题的标准。您如何评估风险与速度，或易于实现与成本，或ROI?
  • 你的决定需要怎样的权衡?考虑传统、历史与变化、财务健康与社区健康、共享治理与决策速度以及影响的寿命。

如果说这次大流行教会了我们什么，那就是必须把重点放在最优先事项上。这应该给董事会敲响警钟，让他们更加关注自己的工作重点。为每次会议设定目标，并确保会议议程与这些目标紧密联系。现在，明确董事会需要解决什么问题以及为什么要解决是至关重要的。董事会不应只关注眼前的问题。

阅读全文大流行期间的治理作者:Cathy A. Trower和Peter D. Eckel