Bridgespan与美国男孩女孩俱乐部(Boys & Girls Clubs of America)一起，开始了为期8个月的过程，首先与利益相关者接触，了解哪些是有效的，哪些是无效的，然后设计和实施新的结构和服务交付模式。前进的道路包括:

  • 一个文化shif我没有在国家办事处为俱乐部服务。Bridgespan高级顾问Alan Tuck与BGCA一起领导了这个项目，他说:“如果扶轮社要为孩子们服务，BGCA如何认识到变革的推动者实际上是扶轮社而不是国家办事处?”
  • 更多的定制的支持为BGCA的各种俱乐部服务，以及确保合适的人为这些俱乐部服务。Bridgespan合伙人Mark McKeag解释道:“有些男孩女孩俱乐部是3000万美元规模的组织，有些则只有很少的预算。“一些位于大城市，另一些位于农村地区。他们在军事基地有俱乐部。他们在印第安人的土地上有俱乐部。”不同的俱乐部需要国家办事处的一系列支持。
  • 一个共同的责任，因此，诸如市场营销或筹款等职能以扶轮社的影响来衡量其成功与否。特别是，通过整合项目和筹款，BGCA确保了它筹集的资金与它实际做的工作保持一致。

制定这个计划并不容易。Orr说道:“《bridge espan》考验了我们。“我认为，当你互相测试时，你就能得到真正好的项目。”最终的计划代表了BGCA历史上最大的内部变化，改变了40%的角色。

如果巨大的变化是具有挑战性的，那么长寿可能会加剧这种困难。麦基格说:“当你谈论几十年或100多年的运营时，工作方式根深蒂固的时间要长得多。”Bridgespan需要帮助做出改变。塔克说:“桥跨给分析带来了严谨性，让人们很难说，‘但我们一直都是这么做的’。”“我们拿出数据。我们得到了很多人的意见。’”

对于BGCA来说，数据的使用很有启发性。奥尔说:“这是我们公司第一次真正关注数据，以及数据告诉我们的东西，并把目光投向公司外部。”

当BGCA最终推出更改时，这种严格性得到了回报。“这不仅仅是为了改变而改变，”奥尔说。“这一切都是关于我们所有人的责任，就这个国家需要为孩子们做些什么而言。我们知道，我们必须在这一变革中发挥更大的作用。”

项目启动后，BGCA经历了激烈的人员流动。那些留下来的人已经意识到这是一个漫长而情绪化的过渡，但也明白它对运动的未来和使命的重要性。

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